Szkolenie Sprzedażowe B2B i B2C: Techniki Sprzedaży dla Handlowca

Szkolenie sprzedażowe to nie panaceum. Jeśli Twój zespół handlowy nie realizuje planów, a problem leży w procesie sprzedaży, w źle skonfigurowanym lejku, braku leadów, czy złych wycenach, żadne szkolenie nie zmieni sytuacji. Szkolenie rozwija umiejętności ludzi, ale nie naprawia systemu, w którym pracują. Zanim wydasz tysiące złotych na trening, musisz wiedzieć, czy problem jest w głowach handlowców, czy w strukturze, którą im narzuciłeś.

Dlaczego firmy najpierw szkolą, a potem dziwią się, że nic się nie zmieniło

Scenariusz, który widzę wiele razy w roku, zawsze wygląda tak samo. Kierownik sprzedaży patrzy na wyniki zespołu i widzi spadek. Ostatni kwartał słabszy niż poprzedni, plan realizowany na siedemdziesiąt procent, a handlowcy narzekają, że trudno im się pracuje. Pierwsza myśl? Szkolenie z technik sprzedaży. Może zespół nie ma wystarczających umiejętności? Może potrzebują warsztatu z negocjacji, technik zamykania transakcji albo komunikacji? Manager szybko trafia na ofertę trenera, podpisuje umowę, i za miesiąc cały zespół siedzi na sali szkoleniowej.

Po ukończeniu szkolenia ludzie są zadowoleni, trener był dynamiczny, materiały interesujące, nowe techniki sprzedaży b2b przyswojone i wszyscy uczestnicy szkolenia otrzymali certyfikat. Ale miesiąc później … wyniki są prawie takie same. Po zakończeniu szkolenia handlowcy wracają do swoich starych nawyków, a manager czuje się oszukany. Co poszło nie tak?

Problem jest taki, że szkolenie sprzedażowe, choć nawiązują do najlepszych praktyk na rynku, to nie jest diagnoza konkretnego zespołu. To terapia. A terapię przepisuje się dopiero po tym, jak się wie, co boli. Większość firm przeskakuje etap diagnozy i od razu idzie na szkolenie, bo to wydaje się szybsze, łatwiejsze i bardziej motywujące dla zespołu. Ale to jest jak leczenie objawów zamiast przyczyny choroby.

Szkolenie podnosi umiejętności, nie naprawia procesu

Zanim przejdziemy dalej, musisz zrozumieć fundamentalną różnicę. Szkolenia dla handlowców są superważne a ich kompetencje, tak jak mięśnie, powinny być ćwiczone regularnie. Bez efektywnej pracy działu sprzedaży reszta firmy staje się … niepotrzebna. Szkolenie sprzedażowe powinno rozwijać konkretne umiejętności, czyli na przykład: jak prowadzić rozmowę kwalifikacyjną, jak obsługiwać obiekcje, jak budować relacje z klientami. Wszystko to są rzeczy, których można nauczyć się na warsztacie, a potem powinno się je ćwiczyć w praktyce.

Ale proces sprzedaży to coś innego. To struktura, przez którą przechodzą potencjalni klienci od momentu, kiedy po raz pierwszy słyszą o Twojej firmie, aż do podpisania umowy. Proces to sposób w jaki pozyskujesz leady, jak je kwalifikujesz, jak przygotowujesz oferty, jaki jest harmonogram follow-upów, jakie są Twoje standardy wyceny, jak śledzisz postęp transakcji. Popularnie nazywamy tę drogę prowadzeniem klienta przez lejek sprzedażowy.

Jeśli Twój proces sprzedaży jest źle zaprojektowany, to żaden handlowiec, nawet najlepszy, nie będzie w stanie dobrze pracować. Wyobraź sobie, że jesteś konstruktorem, któremu dano narzędzia do budowania domów, ale projekt architektoniczny zawiera błędy. Lepsze narzędzia nie naprawią na przykład źle zaplanowanego fundamentu. To nie jest możliwe.

Dwa przykłady

Pierwszy przykład: Twój zespół otrzymuje pięćdziesiąt leadów miesięcznie, ale tylko dziesięć z nich ma rzeczywisty potencjał. Pozostałe czterdzieści to kontakty, które zostały źle zakwalifikowane. Handlowcy tracą czas na rozmowy z osobami, które nigdy nie będą klientami. Program taki jak szkolenie z technik zamykania transakcji im nie pomoże, bo problem jest w tym, że nie mają dobrych leadów. Kropka.

Drugi przykład: Twoja wycena produktu lub usługi jest za wysoka w stosunku do konkurencji, a handlowcy nie mają elastyczności, żeby negocjować ceny. Mogą mieć najlepsze umiejętności sprzedażowe na świecie, korzystać z wyrafinowanych, nowoczesnych technik, ale jeśli klient słyszy cenę, która jest pięćdziesiąt procent wyższa niż u konkurencji, rozmowa się kończy.

Profesjonalne warsztaty sprzedażowe podnoszą umiejętności zarówno w dziedzinie badania rzeczywistej potrzeby klienta jak i stosowania skutecznych narzędzi i technik. Ale jeśli umiejętności są już na wystarczającym poziomie, a problem jest w procesie, to szkolenie będzie marnotrawieniem budżetu i nie poprawi wyników sprzedaży.

Najczęstszy błąd to zakup szkolenia jako reakcja na panikę, nie jako efekt diagnozy albo dbania o bieżący rozwój kompetencji zespołu handlowego

Czemu firmy robią ten błąd? Bo zorganizowanie szkolenia zamkniętego lub wysłanie swoich handlowców na kursy sprzedażowe online lub szkolenia otwarte jest z założenia … łatwe. Jest konkretne, ma datę początkową i końcową, można je zaplanować, można powiedzieć pracownikom „za dwa tygodnie macie szkolenie ze sprzedaży produktów” i wszyscy wiedzą, co się będzie działo. Profesjonalne szkolenia sprzedażowe zostały znalezione, aktywności zaplanowane i dla menedżera sprzedaży sprawa się kończy.

Diagnoza strategii sprzedaży i przełożenie jej na powtarzalny proces są o wiele trudniejsze. Wymagają czasu, szczerych rozmów z zespołem, analizy danych, patrzenia na rzeczy, które mogą nie być wygodne dla managera. Może się okazać, że problem nie leży w handlowcach, ale w sposobie, w jaki zarządzasz sprzedażą. Być może także problemem braku niezbędnych w procesie sprzedaży narzędzi, jak na przykład solidnego CRM-a lub programu do budowania listy leadów. Ale także może się okazać, że proces, który sam zaprojektowałeś (albo co gorsza zrobił to Prezes założyciel), jest do niczego. A może sprzedaż b2b w Twojej branży uległa w ostatnich latach drastycznej zmianie, a Wy tkwicie w historycznym i już nieefektywnym procesie sprzedaży i obsługi klienta?

Dlatego właśnie firmy najpierw panikują, a potem szkolą. Widzą problem, czują presję, żeby coś zrobić i szkolenie wydaje się najszybszym rozwiązaniem. To jest działanie z obawy, a nie z wiedzy. A decyzje podejmowane z obawy prawie nigdy nie przynoszą dobrych rezultatów.

Dodatkowo, szkolenie ma jeszcze jedną zaletę. Można je przypisać sobie jako sukces, niezależnie od wyników. Jako menedżer możesz powiedzieć: „Zorganizowałem szkolenie, zrobiłem, co mogłem”. Jeśli jednak wyniki biznesowe się nie poprawią, możesz obwinić zespół, na przykład: „Szkolenie było dobre, ale handlowcy nie chcą się zmienić”.

Diagnoza jest bardziej ryzykowna dla ego, bo może się okazać, że to Ty masz problem, a nie Twoi pracownicy.

Jak odróżnić problem procesu od problemu kompetencji

To jest kluczowe pytanie: gdzie dokładnie leży problem obszaru sprzedaży? Zanim zainwestujesz w szkolenie dla sprzedawców, musisz wiedzieć, czy problem jest w ludziach, czy w systemie. Bez tego trudno jest zdefiniować właściwy cel szkolenia. Najczęściej, to mieszanka obu przypadków, co jeszcze bardziej komplikuje przeprowadzenie kursu i szkolenia.

Sygnały, że to proces

Zacznijmy od sygnałów, które wskazują na problem procesowy. Jeśli widzisz te znaki, szkolenie nie będzie pomocne.

Po pierwsze, leady.

Jeśli Twój zespół otrzymuje mało leadów albo leady są słabej jakości, to jest problem procesowy. Handlowcy mogą być geniuszami sprzedaży, ale jeśli nie mają czym pracować, to i nic nie zmienią. Źródła leadów, kanały marketingowe, kwalifikacja – to wszystko może być poza kontrolą indywidualnego handlowca. W tym wypadku najlepsze szkolenia sprzedażowe nie zmienią zbyt wiele.

Po drugie, lejek sprzedaży.

Jeśli masz wiele transakcji na wczesnych etapach, ale bardzo mało na etapach zaawansowanych, to oznacza, że coś w procesie nie działa. Może być problem z ofertą, z czasem odpowiedzi, z komunikacją między etapami. Handlowcy mogą być najlepsi w pozyskiwaniu kontaktów, ale źle przygotowani do przejścia na następny etap. I tutaj także skuteczna sprzedaż leży na łopatkach, a ich praca nie przekłada się na zwiększenie sprzedaży.

Po trzecie, wycena i warunki.

Jeśli handlowcy regularnie przegrywają z konkurencją ze względu na ceny, to może być problem procesowy. Być może Twoje ceny są zbyt wysokie, albo handlowcy nie mają elastyczności w negocjacjach, albo też nie potrafią wyjaśnić wartości, którą oferujesz. W ostatnim przypadku ewidentnie mamy także problemem kompetencji pracowników działu sprzedaży. Tak, czy inaczej cele sprzedażowe nie są realizowane.

Po czwarte, czas cyklu sprzedaży.

Jeśli średni czas od pierwszego kontaktu do podpisania umowy jest dużo dłuższy niż u konkurencji, to wskazuje na problemy procesowe. Być może brakuje Ci etapów, które przyspieszałyby proces lub odwrotnie, są zbyt skomplikowane albo niezrozumiałe. W tym wypadku warto przyjrzeć się całemu procesowi pozyskiwania leadów przez działy sprzedaży i marketingu, aby wyłowić systematyczne błędy wszyte w proces sprzedaży organizacji.

Po piąte, tracking i widoczność.

Jeśli nie masz jasności co do tego, gdzie są transakcje w lejku, ile ich jest na każdym etapie pozyskiwania klientów, czy są szanse na realizację planu, to jest to dokładnie problem procesowy. Handlowcy mogą pracować dobrze, ale Ty nie wiesz, co się dzieje i źle przewidujesz końcowy efekt działania zespołu. Praca w handlu bez systemu CRM i bez znajomości swoich parametrów skuteczności to ewidentnie problem procesowy i poważne ryzyko biznesowe. Na który z etapów lejka manager sprzedaży musi zwrócić swoją uwagę i poprawić go, jeśli nie zna parametrów skuteczności każdego z nich? To jest zwyczajnie nierealne.

W tym wypadku śmiało możemy powiedzieć, że problem nie leży w umiejętnościach handlowców, ale w systemie pracy całego działu sprzedaży. Trzeba przeanalizować zachowania zakupowe własnych klientów i na tej podstawie ułożyć skuteczny i dostosowany do własnych realiów proces sprzedaży.

Sygnały, że to kompetencje

Teraz druga strona medalu. Kiedy problem jest w ludziach? Choć tak na prawdę to nie tyle w ludziach, ile w ich kompetencjach w dziedzinie sprzedaży. Może to subtelna, ale jak sądzę bardzo ważna różnica.

Po pierwsze, rozmowy.

Jeśli słyszysz, że handlowcy mają problemy z nawiązywaniem kontaktu, z budowaniem raportu, z tym, żeby rozmowa była naturalną i angażującą, to jest ewidentnie problem kompetencji. To coś, czego można nauczyć się na profesjonalnym szkoleniu. Umiejętności dopasowania się do komunikacji z drugim człowiekiem jest podstawą budowania dobrych, długoterminowych relacji ze swoimi klientami.

Po drugie, obsługa obiekcji.

Jeśli handlowcy słyszą „nie” od klienta i nie potrafią na to zareagować, jeśli unikają trudnych pytań albo szybko się poddają, to jest problem umiejętności z zakresu sprzedaży. Obsługa obiekcji to technika, którą można ćwiczyć i ważny wskaźnik mówiący o tym, że pracownicy są na właściwej ścieżce w ramach prowadzonego procesu sprzedaży. Są obiekcje to jest także zainteresowanie klienta, a przecież to właśnie na tym nam zależy.

Po trzecie, domykanie transakcji.

Jeśli rozmowy przebiegają dobrze, klient wydaje się zainteresowany, ale transakcja nie dochodzi do skutku, bo handlowiec nie wie, jak poprosić o podpisanie umowy i boi się tego kroku, to jest to kolejny problem kompetencji sprzedaży i negocjacji. Wiele osób ma taki pierwotny strach przed „zamknięciem” rozmowy, a przecież można to przepracować na szkoleniu z zamykania sprzedaży.

Nie wspomnę tutaj ilości rozmów z decydentami na temat skutecznych technik sprzedaży, gdzie sprzedawcy właściwie wszystko robią dobrze, ale mają problem jedynie z finalizacją sprzedaży. W tym wypadku nie mam niestety dobrych informacji dla planujących właściwy program szkolenia dla swojego zespołu. Problemy pracowników na końcu procesu świadczą najczęściej o systematycznych błędach w początkowej fazie prowadzenia działań handlowych.

Po czwarte, komunikacja wartości.

Jeśli handlowcy nie potrafią wyjaśnić, dlaczego klient powinien wybrać Twoją ofertę zamiast konkurencji oraz jeśli sprzedają cechy produktu / oferty zamiast korzyści z jej zastosowania, to jest to ewidentnie problem ich umiejętności i znajomości technik sprzedaży. Niestety o cechach produktu lub usługi rozmawia się łatwo, natomiast rozmowy o dostarczanych wartościach, to już wyższy stopień wtajemniczenia. Z reguły jest z tym obszarem problem, który często musimy uwzględnić planując szkolenia sprzedażowe dla firm.

Po piąte, zarządzanie czasem i priorytetami.

Jeśli manager zasypuje swój zespół zadaniami administracyjnymi odrywając go jednocześnie od realizacji strategii sprzedażowej, to jego pracownicy zwyczajnie spędzają czas na nieproduktywnych czynnościach, które sam im zlecił. Jeśli do tego nie potrafią sami sobie zaplanować dnia, to może być to jednocześnie problem kompetencji, ale też motywacji albo kultury organizacji. To jest bardzo ważny i często niedoceniany obszar, któremu powinniśmy się przyglądać.

Dlaczego to rzadko jedno albo drugie, a najczęściej mix

Najczęściej rzeczywistość jest bardziej skomplikowana niż proste schematy, którymi się na codzień posługujemy. Problem jest zarówno w procesie, jak i w kompetencjach, ale w różnych proporcjach.

Na przykład: Twój zespół ma problem z realizacją planu. Analiza pokazuje, że leady są słabej jakości (problem procesowy), ale dodatkowo handlowcy nie potrafią efektywnie kwalifikować tych leadów, żeby wybrać najlepsze (problem kompetencji). Jeśli naprawisz tylko proces, czyli polepszysz źródła leadów, to handlowcy wciąż będą tracić czas na złe kontakty. Jeśli szkolisz tylko kompetencje, to nauczysz ich lepiej kwalifikować leady, ale będą kwalifikować słabe leady, co i tak nie przyniesie dużego efektu.

Zwyczajnie musisz naprawić obie rzeczy, aby odnieść sukces w sprzedaży.

Albo inna sytuacja: Twój proces sprzedaży jest dobry, leady są dobre, ale handlowcy nie mają umiejętności, żeby je zamienić w transakcje. Wtedy szkolenie będzie bardzo efektywne, bo system im to umożliwia, a brakuje im tylko umiejętności. W tym przypadku szkolenie z technik efektywnej sprzedaży przełoży się bardzo szybko na oczekiwane efekty i zwiększenie skuteczności zespołu handlowego.

Dlatego właśnie diagnoza luk jest tak ważna. Aby uzyskać lepsze wyniki sprzedażowe musisz wiedzieć, jaki jest procent problemu procesowego, a jaki procent problemu kompetencji.

Czym jest diagnoza zespołu sprzedaży przed szkoleniem

Diagnoza to nie to samo co szkolenie. To jest etap badawczy, gdzie sprawdzasz, co dokładnie nie działa. Diagnoza może być niezwykle prosta, jak na przykład rozmowa z managerem i kilkoma handlowcami lub ankieta testowa dla zespołu. Może być zaawansowana jak na przykład audyt sprzedaży z narzędziami diagnostycznymi, na przykład badanie 18 kompetencji sprzedażowych (Finx(R) Sales Assessment) i analizą danych.

Jeśli mogę Ci dać jedną radę dotyczącą realizacji szkolenia sprzedaży to niech to będzie właśnie ta. Nie ignoruj i nie pomijaj fazy diagnozy potrzeb zespołu sprzedażowego. Dotyczy to zarówno sprzedaży b2b i b2c. Szkolenie z technik sprzedażowych „wzięte z półki” i zawieszone w powietrzu bez dostosowania do realnych potrzeb zespołu jest stratą budżetu, wysiłków i czasu Twojego zespołu. Zanim ustalisz dogodny termin szkolenia poświęć czas i energię zespołu na diagnozę efektywności zespołu i procesu w jakim pracują. Ta inwestycja zwraca się zawsze.

Co Ci daje diagnoza sprzedaży

Lekarz nie przepisuje leków na przypadek statystyczny. Najpierw bada pacjenta, robi testy, a dopiero wtedy podejmuje decyzję terapeutyczną. Podobnie powinno być w zarządzaniu zespołem sprzedaży. Diagnoza pozwala Ci zaoszczędzić czas i pieniądze. Jeśli problem Twojego zespołu leży w słabej komunikacji z klientami, to szkolenie z zaawansowanych technik negocjacji nie rozwiąże problemu. Jeśli zespół nie zna dobrze swoich produktów, to szkolenie z zarządzania czasem nie będzie skuteczne.

Diagnoza daje Ci też możliwość spersonalizowania szkolenia. Nie każdy członek zespołu potrzebuje tego samego. Może Tomasz jest doskonałym negocjatorem, ale ma problemy z zamykaniem sprzedaży. Maria z kolei świetnie buduje relacje z klientami, ale nie potrafi prawidłowo zidentyfikować ich potrzeb. Diagnoza pozwala Ci dostosować szkolenie do rzeczywistych potrzeb każdej osoby.

Diagnoza zmienia też sposób, w jaki zespół postrzega szkolenie. Jeśli pracownicy widzą, że szkolenie jest wynikiem rzetelnej analizy ich potrzeb, a nie tylko decyzji zarządzających, są bardziej zmotywowani do uczestnictwa. Czują się docenieni i rozumieją, dlaczego ta konkretna tematyka jest dla nich ważna.

Diagnoza ma też znaczenie dla pomiaru efektów szkolenia. Jeśli wiesz, gdzie zespół zaczynał, możesz jasno zmierzyć, jak bardzo się zmienił. To pozwala Ci ocenić zwrot z inwestycji w szkolenie i uzasadnić kolejne wydatki na rozwój w przyszłości.

Szkolić, czy nie szkolić – oto jest pytanie

Pomimo całego mojego długiego wywodu powyżej moja odpowiedź jest prosta i jednoznaczna: SZKOLIĆ. Tele, że gorąco namawiam, aby robić to z głową. Ale od początku: dział sprzedaży to „silnik” generujący przychody firmy. Dbanie o rozwój i skalowanie organizacji muszą się rozpoczynać od dbania o rozwój kompetencji zespołów sprzedażowych.

W XXI wieku, jak nigdy dotąd, jesteśmy świadkami szybkich zmian wymagań rynku i co za tym idzie także potrzeb klientów. Pierwszymi osobami, które stykają się ze zmianami rynkowymi są właśnie handlowcy. To zespół „wczesnego ostrzegania”, a jednocześnie grupa zawodowa od której firmy oczekują elastyczności w działaniu i dostosowywaniu się do zmian, ale także skuteczności i przynoszenia konkretnych efektów. Czy w związku z tym możemy sobie pozwolić na ignorowanie i pomijanie w szkoleniach pracowników sprzedaży? Wątpię. Ich kompetencje sprzedażowe to często kompetencje firmy do uzyskania wzrostu i dominacji w segmencie rynku, w którym pracują.

Jak się zabrać za planowanie i realizację szkolenia sprzedaży na rynku

Przede wszystkim bez paniki. To wcale nie musi być proces długi czy skomplikowany.

Po pierwsze firma, która Cię wspiera

Ważne jest, aby wybierać taką firmę, która zapewni, że szkolenia prowadzone będą przez doświadczonych trenerów. To nie jest kwestia znajomości tej albo tamtej osoby. To kwestia wyboru odpowiedniej firmy, albo nawet nazwałbym partnera, który w swoim DNA ma wpisany sukces swoich klientów (patrz PerfectCircle). Dlaczego? Bo dzięki temu to w interesie firmy będzie dostarczenie Ci jako klientowi trenera lub trenerów z doświadczeniem w dziedzinie sprzedaży. Dzięki temu to już nie jest jedynie Twój cel. Masz partnera, który Cię wspiera i z którym gracie do jednej bramki.

Po drugie krótka rozmowa startowa

Drugim i równie prostym krokiem jest umówienie się na krótką, zwykle 15 minutową rozmowę. Czasem nazywamy to bezpłatnymi konsultacjami, ale chodzi o to, aby się poznać i zrozumieć czego potrzebujesz. Na tym etapie absolutnie do niczego się nie zobowiązujesz. Inwestycja czasowa jest minimalna i nic, ale to absolutnie nic nie może pójść źle. Tutaj obowiązek zadawania mądrych pytań spada na przedstawiciela firmy która Cię wspiera. Pod koniec tej rozmowy powinno stać się jasne jakie są Twoje motywy, cele i jakich mniej więcej efektów poszukujesz.

Firma szkoleniowa powinna być w stanie zdeklarować się, czy jest w stanie dostarczyć Ci oczekiwany efekt, ale także może przygotować się do pogłębionej analizy Twojej sytuacji. Popatrz na tę rozmowę tak, że każda strona podejmuje decyzję o tym, czy chcecie ze sobą pracować na poważnie. Jeśli tak, to umówicie się na rozmowę Discovery. Ustalicie datę godzinę formę spotkania, ale także kto powinien w niej uczestniczyć i jakiego efektu spodziewacie się na koniec.

Po trzecie rozmowa Discovery

Ta rozmowa jest superważna. To taki specyficzny kick-off projektu. Najczęściej zapadają na niej najważniejsze decyzje dotyczące całego projektu rozwojowego. Na przykład jaką przeprowadzimy diagnozę sprzedaży? Ile czasu mamy na projekt? Czy szukamy jednorazowego działania i efekt musi być szybko, czy też szukamy partnera, który rozpisze plan wsparcia na kolejne 24 miesiące? Czy skupiamy się na szkoleniu i wzmacnianiu konkretnych kompetencji, a może robimy przegląd procesu i analizę parametrów sprzedażowych? Przechodzimy od ogólników po namacalne konkrety.

Efektem rozmowy Discovery powinna być zebrana na tym etapie wiedza o potrzebach Twoich jako szefa i Twojego zespołu. Na tej postawie przygotowana zostanie konkretna oferta szkolenia / warsztatu / badania / wsparcia. Od tej pory wiesz, czego możesz oczekiwać w ramach projektu. Masz łatwy wpływ na jego zmiany, jeśli uważasz to za istotne. Jednak przyjęcie i akceptacja oferty jest po raz pierwszy Twoją deklaracją współpracy i ma już swoje konsekwencje biznesowe. Zwróć uwagę, że dopiero teraz deklarujesz się do czegoś konkretnego.

Po czwarte diagnoza i realizacja projektu rozwojowego

Nie ma co się rozpisywać, to jest etap na realizację zaakceptowanej w ofercie diagnozy / audytu sprzedaży / programu szkolenia lub warsztatu.

Zaplanuj program szkolenia sprzedażowego z nami

Zachęcam zobacz nasze programy szkoleń, ale przemyśl także czego konkretnie potrzebuje Twój zespół. Jakie szkolenie z obszaru sprzedaży jest im potrzebne? Gdyby mieli się sami zapisać się na szkolenie, to jaki obszar by wybrali? Jest duża szansa, że szkolenie zaprojektujemy pod Twoje specyficzne potrzeby wkładając w to całą naszą wiedzę i umiejętności. Oczywiście dobierzemy także trenera, który daje największe gwarancje osiągnięcia założonych i zaakceptowanych przez obie strony celów.

Przede wszystkim jednak sprawdź, czy potrzebujesz zwiększać ich kompetencje, czy może jednak to właśnie proces wymaga wsparcia. Jeśli potrzebujesz pobierz arkusz samooceny, który będzie ważnym punktem Twojej analizy i przemyśleń. Chętnie spotkamy się z Tobą i omówimy potrzeby Twoje i organizacji, zaprojektujemy lejek sprzedaży oraz przeprowadzimy szkolenie zespołu sprzedaży lub wyskalujemy – rozwiniemy biznes i organizację wraz z Tobą.

Często zadawane pytania

Jakie szkolenie sprzedażowe wybrać dla zespołu B2B

Bardzo dobre pytanie na które na początku w ogóle możesz nie potrzebować odpowiedzi. To jest kompetencja firmy szkoleniowej, która ma obowiązek poprowadzić Cię za rękę, zadawać właściwe pytania i wykonać rzetelną diagnozę potrzeb Twojego zespołu i procesu sprzedaży. To oznacza, że na początkowym etapie powinieneś wybrać profesjonalną firmę szkoleniową i określić co Cię niepokoi i co chcesz zmienić. Oczywiście utkniecie w miejscu, jeśli nie masz budżetu lub nie jesteś w stanie podjąć wiążącej decyzji dotyczącej akceptacji oferty. Zadbanie o ten obszar jest raczej Twoim rzeczywistym zadaniem.

Wracając jednak do pytania. Najczęściej zespoły b2b koncentrują się na pozyskiwaniu leadów (to jest ewidentnie słaba strona naszego rynku), kwalifikacji leadów, prowadzeniu efektywnych rozmów handlowych odkrywających rzeczywiste potrzeby klientów, komunikowaniu wartości oferty i dopinaniu transakcji. To z grubsza najważniejsze obszary w sprzedaży b2b. Jednak to dopiero szczegóły różnicują nam projekty szkoleniowe dla poszczególnych klientów.

Czy szkolenie sprzedażowe się opłaca

Oczywiście, że tak. Jakiej odpowiedzi od Trenera Sprzedaży się spodziewałeś?

Niestety jest tu duży operator „ALE”. Opłaca się ALE tylko wtedy, gdy podnosimy kompetencje, które rzeczywiście tego wymagają, a system pracy nie ogranicza wysiłków zespołu handlowego. To jest właśnie „clue” całego zagadnienia. Jeśli masz pewność jaka luka kompetencyjna ogranicza rozwój sprzedaży w Twojej organizacji to śmiało planuj szkolenie. W każdym innym przypadku lepszym pomysłem będzie Audyt Sprzedaży lub bardziej zaawansowana diagnostyka zespołu.

Nie ma sensu leczyć ręki, jeśli chora jest noga. Wtedy się nie opłaca.

Co powinno zawierać dobre szkolenie dla handlowców

Moja ulubiona odpowiedź konsultanta brzmi: to zależy.

Jednak żarty na bok. To oczywiście mocno zależy od procesu w jakim pracuje Twój zespół, ich silnych stron i wyłapanych luk kompetencyjnych. Na przykład prowadząc projekt badania 18 kompetencji sprzedażowych zaczynamy od sesji z szefem sprzedaży. Określamy jaki powinien być idealny proces sprzedaży w którym uczestniczą handlowcy. Mając wzorzec, badamy narzędziem diagnostycznym (testem behawioralnym) każdego członka zespołu. To daje nam mapę silnych stron zespołu, ale także ich luk kompetencyjnych. W skrajnych przypadkach proponujemy wręcz zatrudnienie handlowca / handlowców o ściśle określonym profilu. Na przykład mamy w zespole samych „farmerów”, a do rozwoju sprzedaży potrzebujemy jednego lub dwóch „hunterów”. Jednak mając już mapę luk kompetencyjnych wiemy kogo i z czego powinniśmy szkolić. Widzimy wyraźnie z kim trzeba pracować indywidualnie, a z jakimi kompetencjami możemy pracować na sali szkoleniowej z całym zespołem.

Odpowiadając na pytanie: dobre szkolenie musi być praktyczne, zawierać dużo ćwiczeń, a mniej teorii, ale także musi odpowiadać rzeczywistym potrzebom uczestników szkolenia.

Jak długo powinno trwać szkolenie sprzedażowe

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepsze efekty uzyskujemy projektując szkolenia dwudniowe. Nawet jeśli tematów szczegółowych jest bardzo dużo, to w praktyce podział projektu na dwudniowe sesje szkoleniowe sprawdza się najlepiej. Dlaczego? Zawiązywanie tzw. „procesu grupowego” trwa około 2 do nawet 4 godzin. W tym czasie efektywność szkolenia rośnie z dosyć niskiego poziomu. Grupa najefektywniej pracuje i najwięcej zapamiętuje pomiędzy połową pierwszego i połową drugiego dnia. Ostatnie pół dnia to mentalny czas powrotu do rzeczywistości biznesowej uczestników. Pojawiają się oznaki zmęczenia. Zaczynają telefony i krótkie maile do klientów, a uczestnicy pytają, czy możemy dzisiaj skończyć trochę wcześniej.

Nie ma sensu z tym walczyć. Lepiej zaplanować 2 lub 3 szkolenia dwudniowe i przy okazji wykorzystać czas na przetrenowanie nowych kompetencji w rzeczywistej pracy, niż ciągnąć na siłę kilkudniowe szkolenia bez przerwy. Oczywiście możemy się zastanowić nad jednodniowymi lub nawet kilkugodzinnymi sprintami. Zwykle jednak jest to trudny do ogarnięcia problem logistyczny. W końcu na czas szkolenia odrywamy zespół sprzedaży od ich najważniejszego celu – SPRZEDAŻY.

Autor: Zbigniew Turliński