7 Wspólnych Cech Inspirujących Miejsc Pracy

Jest bardzo dużo dowodów na to że firmy które dają swoim pracownikom autonomię działania, pozwalają decydować o własnym miejscu pracy oraz o działaniach organizacji, zwiększają długofalowo swoją przewagę konkurencyjną a ludzie pracujący w takich miejscach pracy są szczęśliwsi. 

W roku 2017 Marek Wzorek zainspirował się historią turkusowych organizacji, postanowił zostawić intratną posadę CEO w firmie igus Sp. z o.o., i zaczął odwiedzać turkusowe organizacje w Polsce i na świecie.  Na podstawie własnego doświadczenia oraz CEO z którymi rozmawiał, napisał książkę „Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku”.

Zebraliśmy poniżej 7 Wspólnych Cech Inspirujących Miejsc Pracy które Marek Wzorek napotkał podczas pisania książki „Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku”.

W starożytności alchemicy poszukiwali eliksiru młodości. W średniowieczu odkrywcy poszukiwali nowych lądów. Zasiedlający Amerykę poszukiwali złota. Teraz firmy poszukują zaangażowanych pracowników i sposobów jak można pracować w lepszy, bardziej zaangażowany i przyjazny sposób.

Obecnie każda firma na świecie, czy to w branżach tradycyjnych, czy nowoczesnych jak branża IT, blockchain, centra usług wspólnych, BPO lub GBS, poszukuje sposobu na to żeby stworzyć warunki pracy w których jest minimalna rotacja pracowników a warunki pracy skłaniają do zaangażowania, dzięki czemu organizacje mogą się rozwijać i kwitnąć.

Okazuje się jednak że najbardziej inspirujące i kreatywne miejsca pracy w których pracownicy się najbardziej angażują, nie spotkamy w tradycyjnie zarządzanych firmach w których prezes jest na górze hierarchicznej piramidy a na dole wykonawcy, których głównym zadaniem jest realizować wystandaryzowaną pracę od 8smej do 16stej. Te inspirujące miejsca pracy znajdziemy natomiast w firmach w których prezes współpracuje z całym zespołem niczym kolega lub wręcz przyjaciel a struktura organizacyjna znacznie odbiega od hierachicznej piramidy.   

Żeby odkryć takie miejsca najpierw jednak powinniśmy oczyścić nasze umysły z tradycyjnego myślenia o zarządzaniu.

W książce „Od hierarchii do turkusu“ Marek Wzorek pisze: 

 „Podczas moich wieloletnich poszukiwań najlepszych sposobów zarządzania i organizacji firm, trafiałem na różne zespoły, organizacje i firmy. Miałem kontakt zarówno z komercyjnymi firmami, jak i z organizacjami non-profit. Mieszkałem i pracowałem w różnych krajach dzięki czemu widzę różnicę w organizacji firm, oraz całych państw i społeczeństw.“

Marek zainspirowany zarządzaniem oraz historią turkusowych organizacji którą przeczytał w książce „Pracować Inaczej“ Frederica Laloux, zauważył że zarządzał i rozwijał firmę igus w sposób turkusowy. Postanowił porzucić intratne stanowisko CEO i ponad stuosobowy, zgrany zespół który stworzyli, żeby założyć firmę ecoCoach (teraz PerfectCircle) i pomagać innym CEO oraz organizacjom przechodzić na turkusowy styl zarządzania.

Marek zauważył, że w turkusowych organizacjach pracownicy są szczęśliwsi i odczuwają niższy poziom stresu. Dodatkowo, zaczął odwiedzać różne inne firmy, które deklarowały że są turkusowymi organizacjami. Miejsca pracy które spotykał były tak inspirujące a pracownicy w tych firmach tak zaangażowani, porównując do pozostałej części rynku, że postanowił przeprowadzić wywiady z CEO tych organizacji, podsumować własne najlepsze praktyki turkusowego stylu zarządzania i całość umieścić w książce.

Książka miała być na samym początku jedynie przewodnikiem do transformacji kultury organizacyjnej i poradnikiem jak przejść od hierarchicznego stylu zarządzania do turkusowego. Okazała się jednak znacznie obszerniejszą pozycją tłumaczącą dlaczego zmiany zarządzania w firmach przyspieszają, genezą historii samozarządzania oraz dającą czytelnikom narzędzia do zmiany w życiu osobistym, zmiany w zespołach, zmiany w organizacjach, po narzędzia do zmian w całych społecznościach. 

Zebraliśmy więc poniżej 7 wspólnych cech tych inspirujących miejsc pracy które Marek Wzorek odwiedził, przeprowadzając między innymi wywiady z CEO tych organizacji i spotykając pracowników tych firm.

7 Wspólnych Cech Inspirujących Miejsc Pracy to:

1. Praca jest pasją 

W odwiedzanych firmach, mimo że firmy są różnej wielkości i z różnych branż, pracownicy tych firm oraz ich CEO często po prostu uwielbiają robić to co robią. Czy to jest programowanie, czy tłumaczenie tekstów, czy tworzenie kursów e-learningowych, dobieranie bezsmarownych łożysk lub tworzenie kampanii marketingowych, ludzie którzy pracują w tych firmach robią wrażenie jakby po prostu uwielbiali to co robią. Zwrócę uwagę że:

„Często zaraz za progiem firmy spotykałem osobę która z serdecznością mnie witała i z pasją opowiadała o tym czym się zajmuje firma oraz ona sama. Mimo wszystko że firmy były różnych wielkości, od kilkudziesięcioosobowej po kilkutysięczną, miałem wrażenie jakbym odwiedział jakąś małą, rodzinną firmę.”

2. W firmie nie chodzi o prezesa, chodzi o klientów i pracowników

Odwiedzone firmy zwracają uwagę na to że rola prezesa nie jest tam kluczowa a wręcz czasami ta pozycja jest nawet niezauważalna. Ważniejsi są natomiast klienci i pracownicy. W ekstremalnym przypadku firmy SoftwareMill, każdy z pracowników jest prezesem, nawet Ci współpracownicy którzy dopiero co dołączyli do firmy. Zarówno w firmie SoftwareMill jak i w pozostałych firmach Marek weryfikował opinię klientów o firmie oraz aktualnych oraz byłych pracowników. Praktycznie w każdym przypadku zarówno klienci jak i obecni oraz byli pracownicy chwalili sobie pracę w tych firmach. Bardzo dobrym przykładem tutaj jest firma igus, która mimo tego że oddziały ma ulokowane w 35-ciu krajach na całym świecie a liczba pracowników wynosi 4000, to w centrum każdej struktury oragnizacyjnej jest klient, a firma do tego stworzyła specjalną, przestrzenną strukturę organizacyjną firmy nazywaną układem solarnym. W firmie BT Diuna natomiast tak wspomina na portalu oceniającym warunki pracy w tej firmie jeden z praktykantów:

„Dawno nie widziałem tak zgranego zespołu ludzi, którzy nie tracą poczucia humoru nawet w trakcie pracy na najwyższych obrotach.“

Kolejnym przykładem na to że rola prezesa lub właścicieli firm nie jest tak istotna jest fakt że dwoje właścicieli firmy BT Diuna wyjechało na sześcio-miesięczny wyjazd do Azji Południowo-Wschodniej a zespół sobie samodzielnie, bardzo dobrze radził oraz rozwijał firmę podczas ich nieobecności.

3. Elastyczne, płaskie lub przestrzenne struktury organizacyjne zamiast hierarchicznych piramid człowieka nad człowiekiem 

Co ciekawe, w żadnej z tych odwiedzonych firm, Marek nie spotkał CEO który pokazałby mu pięknie rozrysowaną hierarchiczną strukturę organizacyjną firmy w której on byłby na samym szczycie piramidy. Różnie każdy z CEO z którymi rozmawiał określali strukturę organizacyjną o którą ich pytał. Od całkowicie płaskiej opartej na samoorganizacji – jak w przypadku SoftwareMill, firmy 40 prezesów, przez strukturę w której są głównie zespoły – Edrone, przez brak struktury – BT Diuna, przez klientocentryczny układ solarny w igusie, po strukturę holakratyczną w firmach Springest i Boldare. Rozmawiając najczęściej z właścicielami firm, podkreślali oni pozytywną rolę hierarchii, ale nie człowieka nad człowiekiem, ale hierarchii wiedzy i umiejętności lub hierarchii strategii ponad działaniem zespołów. Wielu z rozmówców – jak na przykład Piotr Majchrzak CEO firmy Boldare – zwracał uwagę na to że:

„Hierarchia człowieka nad człowiekiem wyrządziła już dużo krzywdy ludziom a firmom przynosi wiele strat.“

Ważnym aspektem wyróżniającym odwiedzane firmy, od pozostałej części rynku, było to że często role w zespołach, w strukturach firm się zmieniały. Pracownicy mogą tam zmieniać się rolami, łatwo awansować, zmieniać stanowiska, tworzyć nowe działy, jeśli jest tylko taka wewnętrzna potrzeba lub potrzeby klientów zewnętrznych do tego skłaniają. Jak mówi wspomniany już wcześniej Piotr Majchrzak z Boldare:

„Wiele mikrokultur organizacyjnych w jednej firmie. Dzięki temu możemy być wielospecjalistyczni.“ 

4.  Szybkość działania

Co również było charakterystyczne dla wszystkich opisanych w książce firm, wszystkie podkreślały że ten ich niestandardowy sposób organizowania się wpływa pozytywnie na ich szybkość działania. Mimo, że dla Marka szybkość działania nie była kluczem pod jakim wybierał firmy do wywiadu – CEO firm z którymi prowadził wywiady mówili bardzo podobnie na temat szybkości działania. 

Ruben Timmerman – CEO Springest – o jednej z najlepszych następstw wprowadzenia holakracji mówi:
„Szybsze tempo dzięki wspólnemu systemowi i językowi“, w wywiadzie dalej mówi również: „już po dwóch tygodniach od wprowadzenia nowego systemu widzieliśmy jego pozytywny wpływ. Nasze spotkania przebiegały sprawniej, osiągnęliśmy większą przejrzystość pod kątem ról i wskaźników.“,

Frank Blase – CEO igus GmbH: „Musimy być innowacyjni, produkować bez popelniania błędów, jak najszybciej, po najniższym możliwym koszcie. Trzeba uświadomić sobie i innym, że bardzo wysoka wydaność jest konieczna, by przetrwać i zapewnić sukcesy pracowników dzięki sukcesom klientów.“,

Piotr Majchrzak o jednej z najlepszych konsekwenacji wprowadzenia systemu holakracji w Boldare mówi: „Prędkość wprowadzania zmian. Dzisiaj zmiany wprowadzane są równolegle, a dzięki procesowi 'safe enough to try’ ludzie robią to szybko i nie boją się negatywnych konsekwencji, bo wiedzą, że jeśli coś pójdzie nie tak, to będą reagować właśnie w tym momencie. Dzięki temu firma może realizować wiele zmian jednocześnie.“

5. Zaufanie

Wchodząc do każdej z tych firm Marek czuł że nawet on, często dla nich obcy człowiek, którego widzieli po raz pierwszy, byłem obdarzony 100% zaufaniem zarówno ze strony CEO, jak i każdego z pracowników. Zaufanie to jest zauważalne w komunikacji pomiędzy członkami zespołów: pracownicy są zawsze ze sobą per Ty, otwarcie mówią o sukcesach oraz porażkach, uczą się na własnych błędach – to są przykłady widoczne wręcz od progu firmy. Dzięki zaufaniu którym darzą się ludzie w takich organizacjach, zauważalne jest na pierwszy rzut oka że pracownicy pomiędzy sobą bardziej się lubią, lepiej współpracują i dobrze wspierają siebie nawzajem. Marek odnosił często wrażenie jakbym trafiał do firmy w której każdy z każdym jest przyjacielem, bez znaczenia czy jego stanowisko to CEO, webdeveloper, tłumacz tekstów czy marketing manager. Tak opisują ten aspekt przykładowi CEO z którymi rozmawiałem: Jan Zborowski – jeden z CEO SoftwareMill:

„Płaska firma wymaga zaufania. Nie ma zaufania, jeśli ludzie się nie znają lub nie lubią… W takiej atomosferze rodzi się naturalne zaangażowanie. To ono jest podstawą efektywnego samoorganizowania się w zespole i w firmie.“ 

Anna Zarudzka – CEO Boldare mówi:

„Ufaj ludziom. Jeśli nawet raz na sto się zawiedziesz, to i tak genialna statystyka.“

6. Naturalne zaangażowanie wszystkich pracowników 

W tych firmach, które możemy nazwać turksuowymi lub jak w książce je nazywa Marek Wzorek ECO-zespołami, zauważał on naturalne zaangażowanie całego zespołu. To jest największym wyróżnikiem w stosunku do pozostałych firm dostępnych na rynku. To naturalne zaangażowanie wszystkich pracownikow powoduje że te miejsca pracy są naprawdę inspirujące. Nie słychać tam narzekań i podziału na „górę i dół“, „marketing i sprzedaż“ czy „produkcję i biuro“, co często się zdarza w tradycyjnych organizacjach gdzie pracownicy niższych szczebli narzękają na kierownictwo i zarząd firmy a odwrotnie zarząd i właściciele narzekają na niskie zaangażowanie pracowników. W tych ECO-firmach ludzie tworzą jeden ekosystem, który dodatkowo łączy się naturalnie z ekosystemem który jest poza organizacją. Jan Zborowski mówi w wywiadzie:

„Będąc zaangażowanymi pracownikami, jesteśmy prawdziwie częścią organizacji. Jest to wartościowe dla każdego z nas z osobna, możemy na sobie polegać. Ma to też szerszy wymiar – jako cała organizacja mamy większą wartość rynkową, bo spełniamy swoje zobowiązania.“ 

7. Transparentność 

To co również wyróżnia te organizacje oraz CEO z którymi rozmawiałem to transparentność. Od transparetności osobistej, gdzie na przykład Frank Blase mówi:

„Prawda, szczerość to podstawa wszystkiego. Każdy z nas, zwłaszcza w sytuacjach zawodowych, ma skłonność do wypaczania prawdy, żeby przekazywać przełożonym same dobre wieści. Trzeba pozwolić, by blask światła słonecznego i prawdy docierał do każdego zakątka przedsiębiorstwa.“

Rahim Blak natomiast na temat transparentności natomiast mówi:

„To jest sztuka nie tylko delegowania, ale także oddawania siebie w ręce innych. Jeżeli się tego nie nauczysz, nigdy nie stworzysz wielkiej organizacji. Twój czas jest bardzo ograniczony. Ja staram się oddawać wszystkie rzeczy, włącznie z podejmowaniem decyzji na mój temat.“

Po transparentność w finansach i płacach całej organizacji o czym mówi między innymi Jan Zborowski: 

„Transparentność procesów i finansów przełożyła się na zaangażowanie pracowników w sprawne prowadzenie biznesu oraz jeszcze lepsze podejmowanie decyzji, w tym tych kluczowych dla istnienia organizacji. Transparentność była także niezbędnym dopełnieniem, by zespoły projektowe rozwiązywały problemy w miejscu ich występowania. Dzięki danym finansowym każdy w organizacji ma wszelką wiedzę, by podejmować decyzje, ustalać warunki współpracy z klientem czy zatrudniać nowego członka zespołu.”

To jest siedem wspólnych cech najbardziej inspirujących miejsc pracy jakie zebrał Marek Wzorek, Założyciel PerfectCircle. Spotkał je w firmach które odwiedził przez ostatnie dwa lata poszukując w Polsce i w Europie firm pod hasłem turkusowe organizacje. Często te miejsca odwiedzał, weryfikował opinie pracowników, klientów, rozmawiał z CEO i starał się „odczuć” czy w takim miejscu chciałby pracować. Zwracał uwagę na to jak zarządzane są te firmy, jak serdeczne są osoby z którymi miał kontakt. Na ile styl zarządzania pasuje do turkusowego stylu zarządzania jaki opisał w książce.

Zmiany w sposobie zarządzania następują i wchodzą do kolejnych branż, od produkcji i przemysłu ciężkiego, przez ministerstwa, sektor bankowy, medyczny, po nawet orkiestrę symfoniczną. O tych wszystkich przypadkach Marek pisze w książce „Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku”. Książka pojawiła się w księgarniach już we wrześniu 2019 roku.

Ten artykuł pojawił się oryginalnie najpierw w wersji angielskiej w magazynie Business Services Magazine – Magazyn Liderów Nowoczesnego Biznesu – Czerwiec/2019, następnie na profilu Marka na LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/7-wsp%C3%B3lnych-cech-inspiruj%C4%85cych-miejsc-pracy-marek-wzorek/.