Gościnny wywiad z Markiem Wzorkiem dla dwanasciepytan.pl

20 marca 2018, na zaprzyjaźnionym blogu Przemka Karczewskiego ukazał się wywiad „O Turkusie z Praktykiem – wywiad z Markiem Wzorkiem”. Pozdrawiając Przemka, zapraszamy do lektury. Marek Wzorek jest między innymi współzałożycielem i CEO PerfectCircle®️, executive i biznes coachem, wykładowcą, mówcą publicznym. Pomaga organizacjom rosnąć, rozwijać przywództwo i transformować w kierunku turkusowych organizacji.

Po ponad dwudziestu latach doświadczenia w rozwijaniu firm i zespołów w Polsce i na świecie, w roku 2017 przeczytał książkę „Pracować inaczej” Frederica Laloux i odkrył, że to co robił przez ostatnie 10 lat wraz z zespołem igus jako dyrektor zarządzający a następnie prezes zarządu, inni nazywają „turkusową organizacją”. Postanowił w całości oddać się wsparciu ludzi, firm i społeczeństw w kierunku budowania lepszego, pełniejszego, szczęśliwszego i bardziej twórczego świata, bez stresu, nienawiści i lęków. Najlepszą drogą do tego, według niego, jest kombinacja coachingu i tworzenia turkusowych organizacji. W PerfectCircle®️ buduje wraz z zespołem, od zera, globalną, turkusową, samoorganizującą się sieć coachów, trenerów i konsultantów, wspierającą klientów w drodze do tworzenia bardziej szczęśliwych miejsc pracy.

Simon Sinek jest autorem tezy „start with why”, w myśl której należy mieć swój nadrzędny cel będący naszym życiowym kompasem. Marku, jakie jest Twoje życiowe DLACZEGO?

Moje życiowe DLACZEGO związane jest z moimi dotychczasowymi doświadczeniami w życiu prywatnym jak i w pracy dla różnych firm, zarówno na stanowiskach niskich jak i wysokich w hierarchii organizacyjnej. Zaraz po studiach pracowałem jako Doradca Techniczny w szwedzkiej firmie SAPA Building Systems, która była częścią ogromnego koncernu aluminiowego SAPA. Mimo że zespół w Polsce mieliśmy mały, a ja byłem na samym dole hierarchii organizacyjnej, to różna była atmosfera w naszym zespole i całej firmie w zależności od tego, kto był „szefem na górze”. Zapisując się na studia MBA i poznając tam wielu właścicieli firm, dyrektorów i prezesów, postanowiłem, że sam chciałbym być „dyrektorem, prezesem lub właścicielem firmy”. To, co wszystkich tych ludzi łączyło to sprzedaż, ponieważ nieważne, czy produkujesz smartphony, sztućce czy informacje, zawsze musisz dotrzeć do swojego odbiorcy a on musi znaleźć wartość dla siebie, żeby to od Ciebie kupić. Zmieniłem więc branżę, firmę i stanowisko i zacząłem sprzedawać jako Key Account Manager. W firmie w branży B2B, w której rozpocząłem pracę rozwinąłem sprzedaż w 4 lata od 0 do 8 mln Euro w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Dzięki sukcesowi w sprzedaży zostałem poproszony o zarządzanie częścią komercyjną przedsiębiorstwa, a ostatecznie byłem Dyrektorem całego zakładu produkcyjnego. Dzięki temu, że stosunkowo szybko awansowałem doznałem plusów i minusów bycia „szefem na górze”. Okazało się, że dobre relacje i mnóstwo śmiechu, które miałem kiedyś z „kolegami na dole”, nie są już standardem w relacjach „na górze”. Mimo że miałem teraz „na górze” znacznie więcej władzy, to okazywało się, że Ci, którzy „są na górze” ponad mną, mają tej władzy jeszcze więcej i nie zawsze podejmują najlepsze decyzje dla przedsiębiorstwa, bo podejmują te decyzje siedząc w ciepłych fotelach w centrali w Niemczech, we Włoszech lub w USA. Taka była ciekawa kultura organizacyjna firmy, w której wtedy pracowałem.

Szukając lepszego rozwiązania postanowiłem, że poszukam firmy, w której to ja będę szefem na Polskę i to ja z zespołem będę mógł decydować, jak rozwijamy się na polskim rynku. Oferta jaką otrzymałem pochodziła od firmy igus, poszukującej wówczas Dyrektora Zarządzającego do rozwoju oddziału w Polsce. Ja na tamten czas zarządzałem 70cio-osobową fabryką z branży spożywczej i byłem odpowiedzialny za sprzedaż towarów o wartości dziesiątków milionów Euro do krajów Europy Środkowo-Wschodniej, od Rosji i Kazachstanu po Polskę i Słowenię. Siedmioosobowy zespół igus w Polsce, z jednym handlowcem w terenie i kilkoma milionami PLN sprzedaży, był jedynie atrakcyjny dla mnie ze względu na ciekawą branżę oraz na możliwości samodzielnego decydowania o kierunku rozwoju firmy. Im lepiej poznawałem igusa tym bardziej okazywało się, że tam tego podziału na „górę” i „dół” praktycznie nie ma. W firmie od 1985 roku został wprowadzony tak zwany „Układ Solarny” jako model organizacyjny firmy, zastępujący tradycyjną hierarchiczną piramidę. Dodatkowo, dzięki temu, że to od nas samych w Polsce dużo zależało, mogliśmy z ciągle powiększającym się zespołem wprowadzać takie metody działania, które ułatwiały nam bardzo pracę. Dlatego z chaosu organizacyjnego, którego doświadczyłem jeszcze w 2008 roku, wprowadziliśmy jasne zakresy odpowiedzialności, transparentność i głębokie zaufanie do siebie nawzajem.

Taki model organizacyjny, który jak wszedłem w środowisko turkusowych organizacji okazał się popularnym modelem działania dla innych firm zarządzanych w taki nowoczesny sposób, przynosił i ciągle przynosi elastyczność działania, kreatywność, zaangażowanie pracowników i znacznie lepsze wyniki finansowe.

Jak widać z powyższej historii moimi DLACZEGO stały się takie pytania:

• Dlaczego wszystkie firmy w Polsce nie mogłyby pozbyć się sztywnej hierarchii, podziałów i wejść na bardziej nowoczesny sposób zarządzania?
• Dlaczego firmy jeszcze trzymają się podziału na „górę” i „dół”, mimo wszystko, że wewnątrz każdy z nas jest genialnym, wspaniałym człowiekiem i nie powinniśmy wartościować ludzi na lepszych i gorszych?
• Dlaczego inni prezesi i dyrektorzy w Polsce nie mogliby czuć więcej radości, luzu i być kolegami dla kolegów w organizacji?
• Dlaczego ludzie przy maszynach lub liniach telefonicznych mają mieć gorsze warunki pracy niż ci w biurach zarządu?

Dlatego moim celem nadrzędnym i życiowym kompasem jest wspieranie firm w tworzeniu bardziej szczęśliwych miejsc pracy i zmiana sposobu zarządzania w firmach.

Temat turkusowych organizacji stał się obecnie bardzo popularny. Jak myślisz, dlaczego?

Temat turkusowych organizacji stał się popularny ponieważ ludzie zaczynają zauważać, że obecny model pracy, który sprawdzał się jeszcze przy seryjnej produkcji, w obecnym, szybko zmieniającym się świecie już się powoli przestaje sprawdzać. Do tego ludzie zauważają, że zmiany technologiczne, takie jak internet, media społecznościowe, technologie blockchain opierają się nie na hierarchicznym zarządzaniu, ale współtworzone są przez sieć luźno powiązanych ze sobą użytkowników.

Coraz większa liczba osób zaczyna zauważać też zmiany społecznościowe i biznesowe, które następują. Fakt, że zupełnie inne potrzeby ma pokolenie Milenialsów w stosunku do potrzeb pokolenia Baby Boomers, i że często Ci Milenialsi, mimo braku ogromnych budżetów, bagażu doświadczenia i znajomości biznesowych tworzą startupy, które znacznie szybciej prześcigają tradycyjne biznesy tworzone wiekami.

Jaka jest Twoja definicja turkusu?

Ja definiuję ciągle turkus trzema filarami turkusowych organizacji opisanymi przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej”. Turkusowa organizacja powinna zadbać w swojej kulturze organizacyjnej o samoorganizację, pełnię i ewolucyjny cel (sens istnienia).

Podaj przykład znanej Ci turkusowej organizacji, która jest dla Ciebie takim turkusowym Graalem. Co ją wyróżnia z pośród innych turkusowych organizacji?

Chciałbym oczywiście dać przykłady firm, które sam współtworzyłem lub współtworzę, ponieważ one są mi najbliższe, jednak zarówno w igus jak i w PerfectCircle®️ według mnie mamy ciągle elementy do dopracowania, żeby mówić o pełnym turkusie, dlatego wyróżnię firmę z USA a po Polsce muszę jeszcze trochę pojeździć, żeby spotkać w 100% turkusowe organizacje.

Najbliższa mojemu sercu z zagranicznych firm jest firma Sounds True (www.soundtrue.com) ponieważ oprócz tego, że ich sens istnienia jest wzniosły dla całego świata, to psy które współtworzą organizację i są wyszczególnione w kreatywny sposób na stronie internetowej, pokazują jak może wyglądać nowoczesna firma przyszłości funkcjonująca w zgodzie nie tylko na poziomie zarządu i pracowników, ale nawet na poziomie wszystkich pracowników firmy i ich pupili.

Co według Ciebie jest głównym czynnikiem sukcesu przy transformacji organizacji w kierunku turkusu?

Głównym czynnikiem sukcesu przy transformacji organizacji w kierunku turkusu, z którym ja się spotkałem do tej pory, jest pełna zgoda właścicieli i zarządu oraz odczuwanie dużej potrzeby zmiany. Jeśli ta zgoda już jest i jest duża chęć do dokonania zmiany, to reszta procesu będzie już tylko jak bułka z masłem.

Czy turkus ma wady?

Nawet zbyt duża dawka miodu może przynieść zbyt dużo słodyczy dla kogoś. Oczywiście, że z każdą nawet najlepszą rzeczą mogą być związane wady. Tak samo jak obecnie możemy zacząć oceniać nasze „pomarańczowe” metody zarządzania krytycznie i szukać nowych alternatyw, tak samo za jakiś czas „turkusowy styl zarządzania” będzie można ocenić z perspektywy i powiedzieć, co nie działa w turkusie. Na chwilę obecną to nie jest temat mojego rozważania.

Co ostatnio czytałeś?

Oj dużo i to ciągle jeszcze w okolicach turkusu, np: „Na przekór stereotypom” – Ricardo Semler i „The future of management” – Gary Hamel.

W książce „Na przekór stereotypom” można w bardzo dokładny i obrazowy sposób zobaczyć transformację produkcyjnej firmy Semco z Brazylii, którą przeprowadził syn założyciela Ricardo Semler już w latach osiemdziesiątych XX wieku. Przypadek tej firmy był opisywany w tamtych latach w magazynach biznesowych takich jak Harward Business Review, a eksperci zarządzania z największych firm świata, takich jak IBM, General Motors, Ford, Goodyear, Alcoa, przyjeżdżali, żeby zwiedzać biura i zakłady Semco i podziwiać jak w inny, samoorganizujący się, bezhierarchiczny sposób, pracownicy Semco pracują z ogromnym zaangażowaniem, niespotykanym wtedy zarówno w Stanach Zjednoczonych jak i w Europie.

Podobnie jak w przypadku firmy igus, którą współtworzyłem przez lata, również Semco jest bliskie trzem filarom turkusowych organizacji opisanych dokładnie przez Frederica Laloux w książce „Pracować Inaczej”: samoorganizacji, pełni i ewolucyjnemu celowi. W tamtych latach oczywiście nikt jeszcze nie mówił o tej nazwie „turkusowe organizacje”, która powstała znacznie później.

Podam dwa konkretne przykłady samo-zarządzania w Semco. Podejmowanie rzeczywiście istotnych decyzji, jak na przykład o zakupie innego przedsiębiorstwa poprzedzało głosowanie, w którym biorą udział wszyscy pracownicy Semco.

W pewnym momencie pracownicy produkcyjni Semco, w weekend sami pomalowali sobie ściany farbami różnych kolorów. Każdy dział na swój własny kolor. Pracownicy biurowi po weekendzie przyszli do biurek i zobaczyli pomalowane ściany w działach swoich kolegów na produkcji i stwierdzili dlaczego mają być gorsi. Też pomalowali sobie ściany na własny kolor.

Dodatkowo 3 cytaty z tej książki:

„Era wykorzystywania ludzi jako narzędzia pracy zbliża się już ku końcowi. Współuczestnictwo jest nieskończenie bardziej skomplikowane w praktyce niż tradycyjna arbitralność, tak jak demokracja jest znacznie bardziej niewygodna od dyktatury. Ale pozostanie niewiele firm, które będą sobie mogły pozwolić na lekceważenie jednego bądź drugiego”

„Zawsze, kiedy jestem w konwencjonalnej fabryce, uderza mnie, jak niewielki postęp nastąpił od czasów Taylora.”

„Dziś każdy, kto chce zostać mechanikiem w Semco, musi odbyć rozmowę z grupą mechaników, a nie z dyrektorem, co jest najgorszą rzeczą, która może go spotkać, ponieważ szefa może jakoś udałoby się przekonać, ale nie ludzi, którzy wiedzą wszystko o tym, co to znaczy być mechanikiem i którzy pewnego dnia mogą zostać jego towarzyszami pracy.”

Druga książka to kolejna pozycja Gary Hamela, profesora wizytującego w Harvard Business School i Strategic Management na London Business School o pięknym tytule „The Future of Management”. Gary Hamel w książce tej również, podobnie jak Frederic Laloux, zauważa problem „marnotrawienia zasobów ludzkiej wyobraźni” w obecnie tradycyjnie zarządzanych firmach. Oprócz tego dość konkretnie podaje przykłady organizacji w nowocześnie zarządzanych firmach takich jak Google, Toyota, Whole Foods, Dell, Morning Star lub W.L.Gore. Ja zapisałem sobie jeden cytat z tej książki:

„Jeden człowiek z pasją potrafi zastąpić czterdziestu pracowników słabo zainteresowanych”

Jakie książki o turkusie poza „Pracować inaczej” Laloux warto przeczytać?

Na pewno również oprócz powyższych, które wymieniłem są jeszcze: „Szef, który ma czas” – Andrzeja Jeznacha, „Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” – Andrzeja Jacka Blikle, „Zarządzanie 3.0” – Jurgen Appelo, „Liderzy jedzą na końcu” – Simon Sinek, „Holacracy: The New Maangement System for a Rapidly Changing World” – Brian J. Robertson, „Spiral Dynamics Integral” – Don Beck i wiele wiele innych autorów, którzy może nie w 100% nazywają to turkusem, ale piszą o tym samym używając innych słów i nazw jak Ken Wilber, Peter F. Drucker, Clare W. Graves, Abraham Maslow, Robert Kegan, John P. Kotter.

Gdzie można znaleźć Ciebie w sieci?

Najwięcej nowości co się u mnie i w turkusie dzieje zamieszczam na swoim profilu na LinkedIn, rzadziej na facebooku oraz na stronie www.PerfectCircle.pl. Zapraszam i dziękuję za aktywne komentowanie. Każdy komentarz lub dobre słowa inspirują do robienia więcej, a w planach mam napisanie w tym roku książki o turkusowych organizacjach i nowym sposobie zarządzania, dlatego każde wsparcie na pewno mocno mi się przyda. Ciągle temat turkusowych organizacji nie jest tematem dobrze zrozumiałym w naszym społeczeństwie, a nawet wśród managerów lub przedsiębiorców. Szkoda, ponieważ mamy obecnie historyczny moment w Polsce i na świecie, żeby zacząć w bardziej zrównoważony, mądrzejszy i lepszy sposób gospodarować naszymi zasobami naturalnymi, produkcją i firmami. Tworzyć turkusowe organizacje, nie oparte na hierarchii, ale na równości i służeniu, to tylko jedna z wielu możliwości, żeby nam wszystkim pracowało się lepiej, mądrzej i bardziej uczciwie względem siebie samych oraz względem innych.

Marku, bardzo dziękuję Ci za to, że znalazłeś czas na tę rozmowę. Życzę Ci co najmniej tyle samo energii, ile masz teraz, a wtedy wszystkie Twoje obecne i planowane projekty na pewno będą sukcesem.

Przemku, to ja dziękuję Tobie za zaproszenie do tej rozmowy. Zakończę dwoma cytatami z Alberta Einsteina, którego poglądy są mi bardzo bliskie:

„Głównym powołaniem człowieka jest raczej służyć niż zmuszać do posłuchu”

oraz

„Moim ideałem politycznym jest demokracja. Chciałbym, żeby każdy człowiek był szanowany jako jednostka i żeby nikogo nie wynoszono na piedestał.”

Nasze firmy, społeczeństwo i cały świat wyglądałyby jeszcze lepiej jeśli każdy człowiek potrafiłby „służyć niż zmuszać do posłuchu”. Każdy jednak musi zacząć najpierw od samego siebie.

Zgadzam się w stu procentach.