Masz już dość ciągłego wdrażania LEAN? Przejdź na turkus

Mało kto już teraz pamięta, że początki rodzenia się nowoczesnej obecnie metody zarządzania w fabrykach – Lean Management i Lean Manufacturing – możemy upatrywać w wyjeździe Williama Edwardsa Deminga w roku 1947 do Japonii i jego wykładom dla inżynierów japońskich w latach 50tych. Czy LEAN jest dalej najbardziej nowoczesną metodą zarządzania? Czy postęp technologiczny, globalizacja, powszechny dostęp do wiedzy, media społecznościowe i firmy oparte na ekonomii współpracy nie spowodowały, że metody zarządzania LEAN już trochę trącą myszką? Dla niektórych NIE, ponieważ ciągle bronią starych dobrych struktur hierarchicznych, długoletnich wdrożeń LEAN i prezesa z przymusu robiącego przechadzki GEMBA. Dla niektórych TAK, ponieważ zauważają, jak szybko poszerza się grono firm turkusowych, opierających się na elastycznych strukturach, samoorganizacji, zaangażowaniu pracowników oraz oparciu firmy w 100% na człowieku z jego pełnią.

Czy nie miałeś kiedyś myśli, żeby rzucić w precz to całe wdrażenie LEAN? Rzucić w precz to ciągłe tłumaczenie nowym pracownikom, że gdy mówisz 5S, to nie chodzi Ci wcale o Twój model smartphona, że gdy wspominasz że idziesz zrobić GEMBA, to nie mówisz nic o swojej twarzy a gdy zauważasz MUDA to nie jest to związane z nudą w pracy. Nie martw się. Nie tylko ty jeden miałeś takie wątpliwości.

Na szczęście dla pocieszenia dodam: że nie jesteś pierwszy, który porzuci ten skomplikowany, mocno oparty na kulturze japońskiej, długofalowy i opierający się na samodyscyplinie proces. Zrobiło to już wielu przed Tobą, przynajmniej ja takich wielu na swojej drodze spotkałem.

Powstała natomiast przez ostatnie kilkadziesiąt lat dobra alternatywa dla LEAN, znacznie bardziej efektywna, ludzka i opierająca się na autentycznym zaangażowaniu człowieka oraz samodzielnie podejmowanych decyzjach przez współpracowników.

Poniżej podam kilka dat i osób, które przyczyniły się do powstania nowych metod zarządzania opierających się na samoorganizacji, wewnętrznej motywacji pracownika, a odchodzących od hierarchicznych struktur organizacji:

1. Początki XX wieku i Merry Parker Follett, którą Peter Drucker nazywał „prorokiem zarządzania”, a jej metody stały w opozycji do Taylorowskich metod „poleceń-i-kontroli”, a opierały się na relacjach międzyludzkich, poszukiwaniu rozwiązań win-win oraz przywództwa sytuacyjnego.
    
2. W roku 1949 Eric Trist – badacz samoorganizacji i dynamiki grup – wraz z kolegami odkrył w kopalni węgla w Yorkshire samo-organizujące się, wysoce autonomiczne i odpowiedzialne zespoły pracowników opierające się na bliskim kontakcie zespołu z klientami.
    
3. W latach 50tych i 60tych XX wieku Douglas McGregor zauważył, że kontrola demotywuje człowieka i stworzył Teorię X i Teorię Y, opisujące dwa przeciwstawne podejścia do zarządzania organizacjami. Powiedział: „Prawdopodobnie kiedyś powinniśmy narysować nowy schemat organizacyjny jako serię połączonych ze sobą grup niż jako hierarchiczną strukturę połączonych ze sobą jednostek.”
    
4. W 1958 roku Bill i Vieve Gore zakładają W.L. Gore & Associates i rozwijają rodzinną firmę od zera do 10 000 osobowej, innowacyjnej, opartej na wolności, uczciwości i zaufaniu organizacji. Decyzje są podejmowane w konsultatywny sposób, pracownicy są nazywani współpracownikami i to oni wybierają sobie lidera zamiast tradycyjnego szefa. Firma rozwinęła koncept „job sculpting” – rzeźbienia stanowiska: „dopasuj rolę do współpracownika, a nie współpracownika do roli”.
    
5. W 1971 roku Dr. Jan Wallander dołącza do Handelsbank, największego banku Szwecji jako CEO. Dołącza do firmy gdy bank przeżywa głęboki kryzys i dostaje carte blanche na głęboką reorganizację firmy. Eliminuje strukturę organizacyjną i wprowadza radykalną decentralizację sposobu podejmowania decyzji, bez rocznego planowania finansowego i strategicznego, a z zapewnieniem samodzielności dla każdego z oddziałów banku.
    
6. Ricardo Semler dołącza do brazylijskiej firmy Semco, założonej przez jego dziadka, i w latach 80-tych całkowicie reorganizuje firmę wprowadzając demokratyczny sposób podejmowania decyzji, rezygnując z hierarchicznej piramidy, dając zespołom autonomię do podejmowania decyzji i transparencję w finansach, oraz samodzielne podejmowanie decyzji o płacach przez pracowników.
    
7. Frank Blase w 1985 roku dołączając do małej firmy igus GmbH, założonej przez jego rodziców: Guntera i Margaret Blase, postanawia zmienić strukturę organizacyjną firmy na „układ solarny”. Po doświadczeniach jakie miał pracując w dużej korporacji zarządzanej na bazie hierarchicznej piramidy, gdzie wiele pomysłów umierało, w procesie decyzyjnym, przekazywanych z dołu do góry, postanowił w igusie klienta umiejscowić w samym centrum układu organizacyjnego, a zespoły krążące dookoła klienta – w dużej części autonomicznie działające. Dzięki innowacyjności organizacyjnej oraz produktowej firma bardzo szybko się rozwinęła z małej niemieckiej firmy na lidera branży z liczbą 3200 osób w 35 oddziałach na całym świecie.
    
8. Luty 2001 to podpisanie przez najważniejszych programistów świata Manifestu Agile, tj. Manifestu Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania i stworzenie podwalin pod nowy sposób organizacji przy tworzeniu oprogramowania i organizacji firm opartym na bliskim kontakcie zespołu deweloperów z klientem i odejściem od tradycyjnych ról szefa oraz sztywnych struktur organizacyjnych na rzecz organizacyjnej zwinności.
    
9. Brian Robertson w roku 2009 zakłada firmę Holacracy One po swoich doświadczeniach związanych z zarządzaniem firmą informatyczną oraz opiera nowy sposób organizacji firm na samoorganizacji, transparencji oraz zwinności organizacyjnej.
    
10. W 2010 roku Jurgen Apello wydaje książkę Management 3.0, spisując swoje doświadczenia jako managera i pasjonata zarządzania, w której m.in. pisze jak organizować firmę bez hierarchicznej piramidy oraz odchodząc od metod zarządzania opierających się na „kiju i marchewce”.
     
11. W 2014 roku Frederic Laloux wydaje książkę „Reinventig Organizations”, polski tytuł „Pracować inaczej” w którym opisuje szczegółowo 12 firm z różnych branż, różnych wielkości, z różnych części świata, nadając im nazwę turkusowe organizacje. Te wszystkie 12 firm, zupełnie ze sobą niepołączone i niemające kontaktu, łączy zupełnie inne podejście do organizacji i zarządzania od tradycyjnych firm. Wyróżnia te turkusowe firmy:
    • Samozarządzanie: opieranie się firmy na zdolnościach każdego człowieka do samoorganizacji, a nie na systemie „poleceń-i-kontroli”. Wszystkie te firmy nie mają systemu organizacyjnego opartego na hierarchicznej piramidzie zarządzania wertykalnego;
    • Dążenie do pełni: odejście od hierarchii i zakładania masek, „prezesa” lub „operatora” na rzecz bycia w pełni człowiekiem ze wszystkimi aspektami człowieczeństwa: emocjonalnym, fizycznym, psychicznym i duchowym;
    • Ewolucyjny sens istnienia: odejście od długofalowego planowania, tworzenia strategii na rzecz zwinności i elastyczność organizacyjna oraz poszukiwanie zespołowego oraz indywidualnego sensu istnienia organizacji oraz każdego człowieka.

Powyższa historia oczywiście nie wymienia wszystkich praktyków i teoretyków zarządzania oraz firm, które zarządzają alternatywnie w stylu „tukrusowym”. Ta historia tłumaczy w dużej części, dlaczego powstały turkusowe organizacje, i że odchodzenie od zarządzania w stylu „kija i marchewki” oraz struktury organizacyjnej opartej na hierarchicznej piramidzie, to nie jakaś krótkotrwała moda ale trwała tendencja, sprawdzona w wielu branżach, w wielu krajach i jest coraz więcej osób na świecie, które się na tym dobrze znają. Patrząc z szerszej perspektywy okazuje się przecież, że są to ciągle jednostki, promile firm w Polsce oraz na świecie, najczęściej jednostkowi, odważni prezesi, właściciele firm, którzy zmęczeni ciągłym wydawaniem nowych poleceń, zadań i bycia dla pracowników wrogiem, jedynym decydentem, niedostępnym władcą, postanowili przestawić swój sposób zarządzania na partycypację, samoorganizację oraz bycie bardziej mentorem, kolegą i przyjacielem dla swoich współpracowników.

Ja przez 10 lat pracując, zarządzając i współtworząc firmę igus w Polsce, z końcem roku odszedłem z firmy po to, żeby założyć od zera turkusową firmę PerfectCircle®️ i pomagać innym firmom tworzyć bardziej ludzkie miejsca pracy. Włączać partycypację w sposób zarządzania, wspierać prezesów i zarządy w zmianie struktur organizacyjnych. Tworząc PerfectCircle®️ od zera w sposób turkusowy dajemy również naszym sposobem działania i dbaniem w zespole o trzy filary turkusowych organizacji: samoorganizację, dążenie do pełni oraz ewolucyjny sens istnienia, najlepszy przykład tego, że firma nawet na początku działania może być organizowana i zarządzana w zupełnie inny sposób.

Na sam koniec jedynie odniosę się szczerze do tytułu tego artykułu: znam metodologię LEAN, ponieważ wdrażałem ją również w igusie i wiem, jakie są jej plusy i minusy. Nie uważam, że metodologia LEAN jest niepotrzebna firmom, ponieważ wiele firm na tych metodach zarządza swoje codzienne procesy produkcyjne. Moim osobistym zdaniem, jeśli nie mielibyśmy kiedyś takich postaci jak William Edwards Deming lub Taichi Ono, to nie moglibyśmy dzisiaj mówić o turkusowych organizacjach.

Będąc jednak blisko i pracując jako coach zarządów ze startupami, firmami informatycznymi oraz zakładami produkcyjnymi z różnych branż, które przechodzą coraz częściej na sposoby zarządzania turkusowego, mam jedno podsumowanie: odpuść sobie wdrażanie LEAN, przejdź na turkus.

Autor: Marek Wzorek