Turkusowe organizacje: koniec podziału na pracowników produkcji i biura

Firmy ciągle poszukują usprawnień procesów, obniżania kosztów i podnoszenia efektywności. Czy nowe sposoby zarządzania pozwolą na tworzenie lepszych miejsc pracy, bardziej produktywnych fabryk, a w pracy będziemy mogli czuć się tak dobrze jak przy wigilijnym stole?

„Nigdy nie sądziłem, że można cieszyć się pracą” – powiedział Ron Campbell, jeden z najbardziej doświadczonych pracowników firmy HayssenSandicare, po tym jak firma przeszła pozytywną przemianę organizacyjną. „Gdy ludzie ci ufają, będą pracowali lepiej, żeby zasłużyć na to zaufanie lub je utrzymać” – dodaje. Tę firmę, producenta zintegrowanych systemów pakujących, która była na skraju bankructwa, wykupił, przekształcił i postawił na nogi Bob Chapman. 

Swoją zmianę w firmie oparł na głębokim zaufaniu do ludzi oraz na wierze w fundamentalną dobroć człowieka. Bob Chapman wyeliminował podział pracowników fabryki na fizycznych i biurowych, usunął zegary, które liczyły czas pracownikom produkcyjnym, a takich zegarów nie mieli pracownicy biurowi, oraz sprawił, że zarówno jedni, jak i drudzy zaczęli się traktować jako równi sobie koledzy z pracy, a nawet przyjaciele. W krótkim czasie atmosfera w firmie stała się bardziej rodzinna. Pracownicy nie tylko stali się chętniejsi do pomagania sobie w problemach, lecz także lepiej opiekowali się swoimi maszynami. Te zmiany przełożyły się na zwiększenie dochodu firmy z 55 do 95 milionów dolarów. 

Historię tej pozytywnej przemiany opisuje Simon Sinek w ciekawej książce „Liderzy jedzą na końcu”. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie.” Bob Chapman, który przekształcił już ponad 100 firm w podobny sposób, opisuje kulturę organizacji, którą tworzy z pracownikami i nazywa ją Truly Human Leadership oraz opiera na wzajemnym dbaniu o siebie, współczuciu i jednoczeniu ludzi. 

Jest to tylko jeden z przykładów ogromnej przemiany, która następuje globalnie w wielu organizacjach na świecie. Sztuczny podział na pracowników produkcyjnych i biurowych, którzy mają zupełnie inne przywileje i warunki pracy, zaczyna w końcu zauważać wielu zarządzających i dokonuje drastycznych zmian w sposobie organizacji swoich przedsiębiorstw. Wywyższanie się pracowników biurowych w stosunku do pracowników produkcyjnych w tradycyjnie zarządzanych firmach podkreśla najpopularniejszy model organizacyjny firm w postaci hierarchicznej piramidy. 

Na samej górze piramidy znajduje się prezes lub dyrektor, następnie kolejno występują wiceprezesi, managerowie i kierownicy, a poniżej kolejny szczebel hierarchii – m.in. z pracownikami biurowymi. Dopiero na samym dole piramidy znajdziemy pracowników produkcyjnych. Tak bardzo popularna w wielu firmach hierarchiczna piramida pokazuje, gdzie zapadają najważniejsze decyzje, które osoby na poszczególnych szczeblach są ważniejsze od innych oraz jaki jest podział pracy i płacy. 

Na szczęście wielu pracowników, naukowców, teoretyków i praktyków zarządzania, coachów, trenerów i autorów książek zaczyna ten nierówny podział zauważać. Wiele firm, jak na przykład igus, którym zarządzam w Polsce od 2008 roku, zrezygnowała z pokazywania struktury organizacyjnej firmy w postaci hierarchicznej piramidy. 

W igus od 1985 roku używamy zamiast hierarchicznej piramidy „systemu solarnego”, w którego centrum znajduje się Klient. Nie mamy podziału na pracowników lepszych i gorszych, wydzielając jednym lepsze lub gorsze miejsca parkingowe, toalety czy miejsca na stołówce. Wiemy, że każdy z nas jest tak samo wartościowym człowiekiem i każdemu należy się głęboki szacunek i poważanie, bez znaczenia, czy jest się prezesem zarządu czy telemarketerem. Mamy wspólne toalety, stołówkę, a miejsca parkingowe wydzielone są jedynie dla Klientów. 

Tę pozytywną przemianę, jaka następuje powoli w organizacjach na całym świecie, opisuje w swojej ciekawej książce Frederic Laloux i nazywa firmy zarządzane w taki – zupełnie odmienny – sposób „turkusowymi organizacjami”. Cechy łączące turkusowe organizacje to dążenie do pełni, samozarządzanie oraz posiadanie przez firmę i pracowników ewolucyjnego celu. 

Dążenie do pełni oznacza, że ludzie w firmie zaczynają siebie nawzajem traktować przede wszystkim przez pryzmat ludzki, nie pracowniczy, unika się przywiązania do stanowiska i statusu, a kluczem dla budowania nowego sposobu współpracy pomiędzy pracownikami jest głęboki szacunek oraz zaufanie do siebie nawzajem. 

Z kolei w samozarządzaniu chodzi o to, że turkusowe firmy pozbywają się sztywnej hierarchicznej struktury, zespoły się uelastyczniają i znacznie przyspieszają szybkość i efektywność działania. Pracownicy przejmują odpowiedzialność oraz samodzielnie lub zespołowo podejmują decyzje nawet w kluczowych kwestiach. Wiele zespołów działa jak samoorganizujące się firmy bez szefa. 

Ostatnią cechą turkusowej organizacji jest posiadanie przez firmę ewolucyjnego celu. Oznacza to, że cel istnienia firmy ewoluuje i zmienia się w zależności od środowiska, pracowników, klientów lub sytuacji rynkowej. Często firmy odchodzą od szczegółowego planowania, budżetowania i kontroli budżetu, na rzecz elastycznego dostosowania się do bardzo szybko zmieniających się potrzeb rynku. Tworzy się kultura firmy, w której zmiana to coś całkowicie naturalnego. 

Co najciekawsze, firmy, które przechodzą taką pozytywną przemianę, poprawiają swoje funkcjonowanie w wielu aspektach. Pracownicy stają się bardziej zaangażowani i odpowiedzialni, poprawia się jakość wytwarzanych produktów, koszty spadają, a właściciel lub szef ma więcej czasu i staje się bardziej ludzki. Znacznie poprawia się innowacyjność oraz efektywność. 

Nowe modele organizacyjne firm to również bardzo popularne w branży informatycznej zespoły scrum, agile lub całe firmy organizowane na zasadzie holakracji lub elastycznie połączonej ze sobą sieci stanowisk i odpowiedzialności. 

Najkrótszą definicję turkusowej organizacji podaje Radosław Bartosik, współwłaściciel firmy Mentax, która podąża w kierunku turkusowej przemiany. Porównuje on atmosferę w turkusowej organizacji do atmosfery panującej w gronie najbliższej rodziny przy wigilijnym stole. 

Zarówno Bob Chapman, Radosław Bartosik, jak i również ja oraz wielu innych przedsiębiorców zauważamy, że pracownicy, którzy są spełnieni i szczęśliwi w pracy wnoszą znacznie więcej szczęścia do całej organizacji, do swoich rodzin oraz społeczności, w której żyją. Jednak aby pracownicy tak się czuli w pracy, nie mogą być traktowani jako zasoby lub kolejny numerek na hali produkcyjnej. 

Żeby zmienić ten nierówny podział, każda osoba w organizacji powinna zadać sobie pytania: 

• Jak mógłbym mieć większy wkład w życie innych? 
• Jak mógłbym lepiej wykorzystać w firmie swój potencjał? 
• Co mogę zrobić już dzisiaj, żebym również w pracy był pełniejszym, bardziej spełnionym człowiekiem? 

Autor: Marek Wzorek

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Szef Utrzymania Ruchu, nr 5/2017 – listopad-grudzień 2017. Więcej informacji na: www.szefur.pl