Firmowy Układ Solarny – Turkusowa Struktura Organizacyjna

Czy już za pięć lat będziemy funkcjonowali w zupełnie nowych typach organizacji? W firmach, w których pracownicy są samodzielni, nie wymagają przełożonego, a struktury są dalekie od tradycyjnej hierarchii? 

Heraklit z Efezu (IV wieku p.n.e.) powiedział: „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”. W obecnych czasach, dzięki ogromnemu postępowi technologicznemu oraz szerokiemu dostępowi do wiedzy, ta zmiana już nie jest stała. Zmiany przyspieszają znacznie szybciej niż dawniej i nie mają już funkcji liniowej, ale wykładniczą. Intensywny rozwój naszej cywilizacji w ostatnich latach zawdzięczamy w znacznej mierze bardzo szybkiej komputeryzacji i informatyzacji.

Jeszcze w roku 1943 prezes firmy IBM, Thomas Watson, powiedział: „Myślę, że na świecie jest rynek może na pięć komputerów”. Natomiast już w roku 1970 na całym świecie istniał 1 milion połączonych ze sobą urządzeń komputerowych i czujników. W roku 1980 było ich aż 10 milionów, w roku 1990 – 100 milionów, w 2010 – 10 miliardów. Eksperci od Internet of Things przewidują, że w roku 2020 liczba połączonych urządzeń komputerowych, czyli komputerów, tabletów, telewizorów, telefonów i czujników przekroczy 30 miliardów.

Poza schemat

Tak szybkie zmiany technologiczne, Internet, a dzięki niemu dostęp do globalnej wiedzy powodują ogromne przekształcenia w samych ludziach i organizacjach. Mogą nawet stać się przyczyną gwałtownych przeobrażeń w rozwoju całych grup społecznych i pokoleń. Rozmawiając z polskimi przedsiębiorcami coraz częściej słyszy się, że zaczyna brakować pracowników: operatorów maszyn, inżynierów, programistów lub specjalistów od marketingu i sprzedaży. Wiele firm szuka młodych talentów na uczelniach i oferuje stałą pracę już studentom.

W czerwcu br. stopa bezrobocia w Polsce, jak podaje GUS, osiągnęła 7,2 proc., czyli najniższy poziom od 26 lat. Natomiast globalna stopa bezrobocia, jak podaje Międzynarodowa Organizacja Pracy, wynosiła w 2016 roku 5,7 proc., a problem braku rąk do pracy jest znany od lat, zarówno w krajach rozwijających się, jak i rozwiniętych. Jeśli uwzględnimy ponadto zachodzące na naszych oczach zmiany społeczne, sytuacja na rynku pracy jeszcze się pogorszy.

Około 20 – 30 lat temu prawie każdy nastolatek marzył o tym, żeby mieć swój własny zespół rockowy, a gwiazdami byli Rysiek Riedel lub Madonna. Obecnie marzeniem tej grupy społecznej jest posiadanie własnego start-upu, a idole to Mark Zuckerberg lub Elon Musk. Dla pokolenia millenialsów, przed którym świat stoi otworem, nie zawsze oczywiste jest funkcjonowanie według tradycyjnego schematu: spanie-dom-praca-dom-spanie, a tym bardziej wtłoczenie w ramy: podwładny i przełożony.

Część menedżerów, szczególnie w tradycyjnie zarządzanych firmach, nie rozumie tych potrzeb pokolenia, co powoduje, że ci młodzi ludzie nie zawsze angażują się w swoje obowiązki. Prowadzi to do nieporozumień i spadku efektywności firm. Na drugim biegunie obserwujemy natomiast wysyp start-upów, nowych kreatywnych produktów, usług i idei, docierają do nas także wiadomości, że giganci jak Google, Facebook czy Amazon przejmują kolejne przedsiębiorstwa. Pomiędzy dwoma przedstawionymi modelami biznesowymi dostrzegamy coraz wyraźniejszą różnicę. Na czym ona polega? I czy wynika tylko z wykorzystania odmiennych technologii?

Geneza turkusu

Porównując działania firm o różnych modelach biznesowych, okazuje się, że różnica tkwi najczęściej w samej kulturze organizacyjnej. Wielu naukowców oraz autorów książek już niejeden raz pisało na ten temat. Wymieńmy tytuły takie jak np.: „Od dobrego do wielkiego”, „Wielcy z wyboru” Jima Collinsa, „Maverick” Ricarda Semlera czy „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Dzięki tej ostatniej książce coraz popularniejsze stają się zwroty jak: „turkusowe organizacje”, „turkusowe zarządzanie” czy „turkusowi liderzy”.

To właśnie Laloux usystematyzował dotychczasową wiedzę na temat ewolucji organizacji oraz odważnie pokazał kolejny etap jej rozwoju. Podążając za naukowcami, którzy badają ewolucję oraz rozwój psychologiczny człowieka nazwał ten kolejny etap rozwoju ludzi i organizacji turkusowym. Na przykładach dwunastu firm z całego świata pokazał, że nowy typ organizacji funkcjonuje i sprawdza się bardzo dobrze już od lat, a omawiane dwanaście organizacji ma wspólne, różniące je od pozostałych firm, cechy. Można wśród nich wymienić: odejście od hierarchicznego modelu zarządzania, zespoły niewymagające przełożonego i samozarządzanie.

Atomy organizacji

Mnie, już od czasu studiów MBA, zawsze interesowały nowości w dziedzinie zarządzania zespołami oraz przedsiębiorstwem. Od momentu dołączenia do firmy igus (2008 r.) w charakterze dyrektora zarządzającego (a obecnie jako prezes igus’a w Polsce), byłem zafascynowany ideą Franka Blase – syna założyciela firmy igus GmbH – zmiany tradycyjnej hierarchii w firmie na elastyczny i dający znacznie więcej odpowiedzialności każdemu pracownikowi „System Solarny”.

Pierwszy raz usłyszałem o książce Frederica Laloux podczas szkolenia ze zwinnego zarządzania projektami dopiero w tym roku. Sięgnąłem po nią z ciekawością szczególnie, że jej angielski tytuł: „Reinventing Organisations” intrygował mnie i wydawał się bliski mojej wizji dążenia do doskonałości w igus’ie, ciągłej walki z marnotrawstwem i podnoszenia jakości, m.in. dzięki wdrażaniu Lean.

Jednak z każdą kolejną przeczytaną stroną okazywało się, że praktyki dwunastu opisanych w książce firm są bardzo zbliżone do tych, które od lat stosujemy w igus’ie. Budowanie transparencji, głębokiego zaufania pomiędzy pracownikami, atmosfera współpracy oraz odpowiedzialności za siebie nawzajem oraz za firmę to cechy naszego dnia powszedniego… Otwarte mówienie o sukcesach i porażkach na forum grupy oraz wspólne uczenie się niepopełniania błędów ponownie to codzienność pracy całej firmy w Polsce.

Dzięki temu, że odpowiedzialność, podejmowanie decyzji oraz zaangażowanie w rozwój organizacji jest współdzielone niemal przez wszystkich pracowników, a nie opiera się na jednym prezesie lub kilku członkach zarządu, zarówno igus, jak i dwanaście turkusowych firm opisanych przez Frederica Laloux znacznie lepiej radzą sobie w obecnym, wielobiegunowym i szybko zmieniającym się świecie.

Przykładów tego, że rozproszony system podejmowania decyzji jest w obecnych czasach bardziej efektywny mamy wiele: od naszego organizmu złożonego z bilionów współzależnych od siebie komórek, przez nasz mózg składający się z różnych półkul, płatów i części, w różnym stopniu odpowiedzialnych za nasze bieżące funkcjonowanie, po rozwój obecnych miast oraz firm technologicznych.

Realna doskonałość

Badania pokazują, że gdy miasta powiększają się dwukrotnie to średni poziom innowacyjności liczony na jednego mieszkańca, podnosi się o 15 proc. Gdy natomiast firmy, szczególnie te zarządzane hierarchicznie, się powiększają, to poziom innowacyjności liczony na jednego pracownika drastycznie spada. Naszych współczesnych miast nie rozwija swoimi decyzjami jeden prezes lub prezydent, ale rozwijamy je wspólnie.

Na powiększenie miasta składają się miliony jednostkowych decyzji, podejmowanych indywidualnie przez mieszkańców, firmy, uczelnie, szkoły, instytucje administracyjne, a nawet zagranicznych turystów lub inwestorów, którzy odwiedzają miasto i mogą docierać do niego z każdego końca świata. Jeśli te same decyzje byłyby uzależnione od jednego tylko prezesa, to większość z propozycji utknęłaby w jego skrzynce e-mailowej lub na biurku na wiele tygodni lub miesięcy. I tak właśnie często dzieje się w zarządzanych tradycyjnie, hierarchicznych przedsiębiorstwach.

Można to zmienić – istnieją przecież rozwiązania. Nie twierdzę, że będzie łatwo, ale jesteśmy przykładem firmy, z której można czerpać dobry przykład. Takich organizacji, jej szefów oraz właścicieli jest już coraz więcej, zarówno w Polsce, jak i na świecie. W tym środowisku chętnie wymieniamy się też naszymi własnymi doświadczeniami oraz dzielimy najlepszymi praktykami. Szef lub właściciel turkusowej firmy zyskuje wtedy więcej czasu i staje się bardziej ludzki, przedsiębiorstwo efektywniejsze, a kultura pracy lepsza.

Układ Solarny – Turkusowa Struktura Organizacyjna

Nasza firma jest bliska nowoczesnej koncepcji Turkusowych Organizacji. Hierarchia stanowisk jest tylko formalna, zamiast tradycyjnej piramidalnej struktury organizacyjnej posiadamy tzw. Układ Solarny. To struktura organizacyjna firmy, która podobnie jak opisane przez Frederica Laloux trzy inne struktury turkusowych organizacji odchodzi od modelu tradycyjnej, hierarchicznej, wertykalnej piramidy.

W naszym przestrzennym Układzie Solarnym w samym centrum jest klient, a dookoła klienta krążą różne działy tworzące firmę: od działu sprzedaży, przez produkcję, po księgowość i dział tworzenia oprogramowania. Nazwa Układ Solarny to synonim Układu Słonecznego. W Układzie Słonecznym Słońce jest w centrum i daje Ziemii ciepło, enerię, światło, tak samo w centrum Układu Solarnego jest klient, który daje naszej firmie zamówienia, pomysły na nowe produkty, pieniądze dzięki, którym firma może istnieć. Tak, jak Ziemia by nie przetrwała jeśli Słońce by nagle zgasło, tak samo nasza firma by nie przetrwała jeśli klienci nagle by przestali kupować produkty i usługi firmy. 

W Układzie Solarnym pracownicy z poszczególnych działów są najbliżej klienta i mogą podejmować autonomiczne decyzje po to, żeby zapewnić jak najlepszą obsługę klienta. Przy ważnych kosztowych decyzjach ewentualnie konsultują się z kolegami zespołów lub Menedżerami Produktów, niekoniecznie ze mną. Od lat w firmie funkcjonują takie hasła jak: „każdy jest menedżerem” – przez które każdy z pracowników rozumie, że może podejmować decyzje i skutecznie doprowadzać zadanie do końca. Przez lata, podczas których zatrudniałem i szkoliłem nowych pracowników, ponieważ firma się bardzo szybko rozwija, zwracałem zawsze uwagę na to, żeby budować kulturę przedsiębiorczości – takiej, w której każdy pracownik czuje się przedsiębiorcą odpowiedzialnym za swój obszar działalności, a bezpośrednim przełożonym jest zawsze klient. 

Unikając pokazywania hierarchii i używania takich zwrotów w firmie jak „szef”, „dyrektor”, „prezes”, zapewniamy otwartą i przyjazną atmosferę, w której każdy jest do siebie na „Ty”, a komunikacja i współpraca opierają się na zaufaniu, a nie systemie nakazów i kontroli. Żaden z menedżerów, w tym prezes, nie ma swojego gabinetu. Wszyscy siedzą w otwartej przestrzeni, przy takich samych biurkach i pracujemy w atmosferze wsparcia oraz transparentności. Środowisko pracy jest całkowicie otwarte, ułatwiające spotkania, z tym samym sprzętem i korzystając z tej samej stołówki. 

Frederic Winslow Taylor powiedział kiedyś: „Całkowita mentalna rewolucja jest potrzebna, zarówno po stronie pracownika, jak i po stronie zarządzających”. Czyżby słowa ojca współczesnej nauki o zarządzaniu były ciągle aktualne i wspomniana rewolucja czekała nas już wkrótce? A może to ewolucja, która zachodzi powoli i dlatego trudno Ci ją już zauważyć?

Autor: Marek Wzrorek
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Production Manager Nr (05)11 2017.